Há uma recomendação que venho encontrando, com formulações muito diferentes, em lugares igualmente diferentes: esteja presente. Ela aparece em tradições orientais, em práticas contemplativas, em abordagens contemporâneas sobre saúde mental e até em certas discussões sobre liderança. A intuição por trás dela é relativamente simples. Uma parte importante do nosso sofrimento parece nascer da dificuldade de permanecer onde a vida efetivamente acontece. Carregamos excessivamente aquilo que passou ou antecipamos aquilo que ainda não aconteceu. Em uma formulação já bastante popular, viver no passado nos aproximaria da depressão; viver no futuro, da ansiedade. Não sei se a correspondência psicológica pode ser feita de maneira tão direta, mas a imagem sempre me pareceu poderosa.
Nos últimos tempos, no entanto, comecei a desconfiar de que a recomendação de viver no presente contém uma dificuldade maior do que aparenta. Não porque o presente deixe de ser o único lugar onde podemos efetivamente agir, mas porque estar no presente e estar presente são coisas bastante diferentes. Podemos passar o dia inteiro reagindo ao que acontece agora e, ainda assim, perceber muito pouco do que está realmente acontecendo. Podemos responder mensagens, tomar decisões, cumprir agendas, resolver problemas, entregar resultados e terminar o dia com a sensação de que estivemos permanentemente atrasados em relação a alguma coisa. Há muito presente nisso. E muito pouca presença.
Essa questão ganhou outra dimensão para mim quando comecei a relacioná-la com inovação. Inovar exige uma relação bastante peculiar com o tempo. É preciso aprender com aquilo que já aconteceu sem continuar repetindo o que funcionou. É preciso imaginar aquilo que ainda não existe sem acreditar que conseguimos prever o que acontecerá. E é preciso agir agora, porque nenhum experimento, transformação ou aprendizado acontece em outro lugar que não seja o presente.
De certa maneira, quem trabalha com inovação está permanentemente tentando resolver uma contradição temporal: construir alguma coisa para um mundo que ainda não existe usando conhecimentos acumulados em um mundo que já deixou de existir.
Foi pensando nisso que voltei a dois textos que abordam o tempo por perspectivas diferentes e que me ajudaram a perceber melhor o problema. Em [Sobre o futuro do passado e o presente do futuro], publicado nesta revista, Augusto de Franco questiona a própria ideia de uma linha temporal única, argumentando que aquilo que chamamos de passado subsiste no presente como memória e registro, enquanto o futuro preexiste como desejo e projeto. Para ele, tanto passado quanto futuro permanecem abertos a diferentes linhas possíveis, e fechar qualquer uma delas significa reduzir liberdade. (Revista ID)
Silvio Meira parte de outro lugar em [Criar um tempo para o futuro]. Interessado principalmente no tempo pragmático das organizações, ele propõe uma imagem que considero particularmente fértil: o presente como uma máquina de consumir possíveis futuros. Uma quantidade imensa de eventos poderia acontecer; uma parte muito menor efetivamente chega ao presente, realiza-se e imediatamente se transforma em passado. O problema começa quando organizações ficam tão ocupadas executando o presente que perdem a capacidade de prospectar, experimentar e escolher os futuros que gostariam de atrair para dentro dele. Silvio chama essa condição de presentismo e associa sua superação à própria capacidade de inovar. (dia a dia, bit a bit)
Os dois textos vão bastante além disso e merecem ser lidos integralmente. O que me interessa aqui é uma tensão que surge quando os coloco em diálogo com algo que venho tentando entender a partir da prática de inovação: se precisamos criar futuros para não sermos capturados pelo presente, como fazemos isso sem transformar um desses futuros em destino? E, se nossa história é indispensável para entender quem somos e como chegamos até aqui, como carregá-la sem permitir que ela determine aquilo que ainda podemos ser?
Aos poucos comecei a enxergar pelo menos três paradoxos temporais envolvidos em qualquer processo de inovação. O primeiro está na relação entre presente e presença. O segundo, na necessidade de imaginar futuros sem nos aprisionarmos a nenhum deles. O terceiro, na necessidade de carregar o passado sem transformá-lo em destino.
Não são problemas independentes. Eles acontecem ao mesmo tempo, no mesmo lugar. E esse lugar é justamente o presente.
Estar no presente não é estar presente
Silvio Meira utiliza a palavra presentismo com um sentido próprio para descrever organizações que vivem exclusivamente no e do presente, sem capacidade suficiente de perceber, compreender e prospectar possíveis futuros. O efeito disso é uma espécie de pressa permanente. Quanto menos tempo existe para pensar estrategicamente, mais energia precisa ser colocada na execução; quanto mais a execução ocupa o tempo disponível, menor se torna a capacidade de pensar estrategicamente. A organização continua funcionando, às vezes com enorme eficiência, mas sua relação com o ambiente se torna predominantemente reativa. (dia a dia, bit a bit)
Acho interessante colocar essa ideia ao lado da recomendação de “viver no presente”, porque elas parecem contraditórias apenas à primeira vista.
Uma pessoa ou uma organização pode estar completamente capturada pelo presente sem estar realmente presente nele.
Há uma diferença entre atenção e reação. A reação é produzida pelo acontecimento. Algo chega e respondemos. A atenção introduz uma pequena distância entre aquilo que acontece e aquilo que fazemos com o acontecimento. Não precisa ser uma distância cronológica; pode durar segundos. É uma diferença de qualidade na relação com aquilo que está diante de nós.
Em algumas tradições orientais, a presença aparece justamente associada a essa qualidade de atenção. Não pretendo aqui juntar yoga, budismo, taoismo ou outras tradições em uma filosofia única, o que seria uma simplificação enorme. Mas existe em muitas delas uma investigação antiga sobre nossa tendência a substituir a experiência que está acontecendo por projeções, desejos, medos e interpretações sobre ela. Estar presente, nessa perspectiva, não significa esvaziar a mente de história ou de futuro. Significa não confundir aquilo que projetamos sobre a experiência com a experiência em si.
Isso produz um primeiro paradoxo importante para inovação: para estar realmente presente, precisamos escapar da captura do presente imediato.
Em ambientes acelerados, essa distinção se torna especialmente relevante. Quanto maior a quantidade de acontecimentos que exigem resposta, maior a possibilidade de que toda nossa capacidade cognitiva seja ocupada pela reação. A agenda cheia pode produzir a sensação de intensidade sem necessariamente produzir percepção. Organizações inteiras podem viver assim. Reuniões acontecem, indicadores são acompanhados, decisões são tomadas, produtos são entregues, clientes são atendidos. Tudo funciona. Até o momento em que alguma mudança que estava se formando há bastante tempo parece surgir repentinamente.
Ela raramente surgiu repentinamente. Nós é que não a vimos.
Isso acontece porque o presente contém mais do que aquilo que já se realizou plenamente. Ele contém sinais fracos, movimentos ainda pouco articulados, mudanças de comportamento que parecem marginais, tecnologias que ainda não encontraram mercado, incômodos de clientes que não se transformaram em demanda, pessoas experimentando maneiras diferentes de fazer aquilo que sempre fizemos.
Presença, para inovação, significa também perceber essas diferenças enquanto ainda são pequenas.
E isso exige tempo.
Não necessariamente mais horas no relógio, embora frequentemente também. Exige espaço cognitivo, organizacional e relacional para que nem toda atenção esteja comprometida com a reprodução daquilo que já funciona. A organização que ocupa cem por cento de sua capacidade executando o presente pode estar maximizando resultados justamente no momento em que minimiza sua capacidade de perceber aquilo que está mudando.
Nesse sentido, presença não é presentismo. Pode ser quase o contrário.
Imaginar futuros sem morar neles
O segundo paradoxo apareceu para mim de maneira mais clara no começo deste ano, durante um curso de futurismo com Tiago Mattos. Uma das ideias que ficaram comigo foi a de construir repertório de futuros.
Gosto particularmente da palavra repertório porque ela modifica a maneira como pensamos o exercício de olhar para frente.
Ter repertório não significa escolher. Quando alguém possui repertório musical, literário ou artístico, significa que dispõe de uma quantidade maior de referências capazes de ser reconhecidas, relacionadas e recombinadas. O repertório aumenta possibilidades. Ele não determina qual delas deverá ser utilizada.
Pensar em repertório de futuros produz algo semelhante. Em vez de perguntar “como será o futuro?”, começamos a perguntar “que futuros consigo imaginar a partir dos sinais que percebo agora?”. A diferença parece pequena, mas muda completamente a relação com a incerteza.
O primeiro enunciado procura reduzir a incerteza pela previsão. O segundo procura aumentar nossa capacidade de operar dentro dela.
Isso importa porque o futuro tem uma característica inconveniente para qualquer planejamento: há muitos deles.
Silvio representa essa condição como um cone de possíveis eventos que poderiam chegar ao presente. Alguns desaparecerão antes de acontecer. Outros serão realizados por agentes sobre os quais não temos controle. Alguns poderão ser influenciados pelas nossas decisões. E uma quantidade provavelmente enorme jamais terá sido sequer imaginada por nós. Estratégia, nesse ambiente, não pode significar controle. O próprio Silvio reconhece que nenhuma organização possui capacidade para fazer passar pelo seu presente apenas os futuros que escolheu; estratégias são necessariamente incompletas e uma parcela relevante daquilo que acontecerá emergirá sem ter sido antecipada. (dia a dia, bit a bit)
É justamente por isso que repertório me parece uma palavra tão interessante.
Quanto mais futuros consigo imaginar, menos preciso acreditar em qualquer um deles.
Essa formulação parece contraditória com boa parte da literatura de gestão, que costuma valorizar clareza de visão. Lideranças são frequentemente celebradas por enxergar antes dos demais um futuro e conduzir suas organizações em sua direção. E, evidentemente, há valor nisso. Nenhuma organização consegue investir em todas as possibilidades simultaneamente. Escolher faz parte da estratégia.
O risco aparece quando uma escolha deixa de funcionar como hipótese e passa a funcionar como certeza.
Uma tese que inicialmente ajudava a enxergar começa a determinar aquilo que pode ser visto. Sinais coerentes com ela ganham importância; sinais contraditórios parecem ruído. Investimentos realizados aumentam o custo psicológico e econômico da mudança. A visão de futuro transforma-se progressivamente em identidade, e abandonar o caminho deixa de parecer uma decisão estratégica para parecer uma admissão de fracasso.
O instrumento criado para orientar a organização passa então a reduzir sua capacidade de aprender.
Talvez seja aí que a experimentação ofereça uma relação mais sofisticada com o futuro.
Todo experimento contém uma aposta. Precisamos acreditar suficientemente em uma hipótese para dedicar recursos a testá-la. Ao mesmo tempo, só existe experimento quando aceitamos a possibilidade de que o mundo responda de uma maneira diferente daquela que esperávamos. Se a resposta já estiver definida antes do teste, o experimento virou apenas encenação.
Por isso gosto de pensar que inovar exige agir intencionalmente sobre um futuro possível sem transformá-lo em futuro necessário.
Silvio formula algo próximo quando diz que, nos negócios, futuros são experimentos, e não imaginação. Sua proposta de “estender o presente” consiste justamente em criar instâncias nas quais possíveis futuros possam ser testados em baixa resolução e escala antes de serem incorporados ao núcleo operacional da organização. (dia a dia, bit a bit)
A ideia de repertório de futuros acrescenta outra camada. Antes mesmo de experimentar, precisamos ser capazes de imaginar alternativas suficientemente diferentes. Caso contrário, nossos experimentos apenas aperfeiçoam variações do mundo que já conhecemos.
Futurismo e experimentação cumprem, portanto, funções distintas e complementares. O primeiro pode aumentar o espaço do imaginável. A segunda permite que algumas dessas possibilidades encontrem o mundo.
Nenhum dos dois prevê o futuro.
Os dois aumentam nossa capacidade de agir no presente.
Carregar o passado sem transformá-lo em destino
Se nossa relação com o futuro costuma ser marcada pela expectativa, a relação com o passado é frequentemente marcada pela identidade.
Pessoas e organizações contam histórias sobre si mesmas. Selecionamos acontecimentos, atribuímos relações causais entre eles e produzimos alguma continuidade capaz de explicar como chegamos até aqui. Essa operação é necessária. Sem alguma forma de continuidade, seria difícil aprender ou mesmo reconhecer aquilo que chamamos de experiência.
Mas Augusto de Franco propõe uma perturbação interessante nessa aparente estabilidade. Em seu texto sobre temporalidades, ele argumenta que a história não corresponde simplesmente à coleção dos acontecimentos. Ela depende dos vínculos que estabelecemos entre eles. Os mesmos registros podem participar de histórias diferentes sem que seja necessário falsificar os fatos. É nesse sentido que ele afirma que não apenas o futuro permanece aberto: o passado também. (Revista ID)
Essa ideia produz consequências interessantes quando aplicada à inovação.
Imagine uma empresa que durante trinta anos produziu determinado equipamento industrial. Ela pode olhar para sua história e concluir: “somos fabricantes desse equipamento”. A afirmação parece apenas descritiva. Trinta anos de notas fiscais, fábricas, engenheiros, clientes e produtos parecem confirmá-la.
Mas seria possível organizar os mesmos acontecimentos de outra maneira.
Talvez, ao longo desses trinta anos, aquilo que a empresa realmente tenha desenvolvido seja uma competência excepcional para compreender determinado fenômeno físico. Ou uma relação profunda com certo tipo de cliente. Ou capacidade de operar em ambientes extremamente hostis. Ou conhecimento sobre uma classe de materiais. O equipamento pode ter sido a manifestação histórica mais bem-sucedida dessa competência durante determinado período, e não necessariamente sua identidade fundamental.
Nada no passado mudou.
Mudou a linha que utilizamos para conectá-lo.
E, quando essa linha muda, o conjunto de futuros que conseguimos imaginar também pode mudar.
Esse é um ponto no qual a reflexão de Augusto sobre tempo encontra algo que venho pensando a partir de Humberto Maturana. Em outro artigo nesta revista, explorei a ideia de que sistemas vivos conseguem modificar-se continuamente enquanto conservam determinadas coerências que permitem reconhecer uma continuidade organizacional. Aprender não significa simplesmente acumular informação sobre um mundo externo; envolve transformação estrutural ao longo de uma história de interações.
No próprio texto de Augusto, Maturana aparece justamente para radicalizar a questão temporal. Augusto recupera a afirmação de que o propósito que atribuímos retrospectivamente a um comportamento pertence à descrição do observador, e não necessariamente ao processo enquanto ele acontecia. Na descrição maturaniana citada por ele, aprendizagem ocorre no presente como mudança estrutural; passado e futuro aparecem posteriormente na linguagem e nas descrições que fazemos dessa história. (Revista ID)
Isso é especialmente perturbador quando olhamos retrospectivamente para inovação.
Depois que uma empresa encontra um grande mercado, sua história costuma adquirir uma coerência impressionante.
Os sinais estavam lá.
A visão do fundador já apontava naquela direção.
A tecnologia inevitavelmente levaria àquele produto.
As decisões difíceis aparecem como passos necessários de uma trajetória.
Quem viveu processos de inovação sabe que raramente foi assim.
Enquanto os acontecimentos estavam acontecendo, havia bifurcações, hipóteses concorrentes, erros, acidentes, encontros fortuitos, decisões tomadas com informação incompleta e caminhos abandonados que poderiam ter produzido histórias inteiramente diferentes.
É depois que conhecemos o resultado que reorganizamos o passado para explicar como chegamos até ele.
Isso não torna a história falsa. Torna-a história.
O problema aparece quando esquecemos que fizemos essa operação e passamos a tratar a linha construída retrospectivamente como se ela estivesse inscrita nos acontecimentos desde o início. A trajetória deixa de ser uma entre várias possibilidades que poderiam ter emergido e se transforma em destino.
Organizações fazem isso o tempo inteiro.
Países também.
Pessoas também.
Aquilo que fizemos torna-se aquilo que somos; aquilo que somos passa a determinar aquilo que podemos fazer.
É nesse ponto que carregar o passado deixa de produzir aprendizado e começa a produzir repetição.
O terceiro paradoxo temporal da inovação está justamente aí: precisamos de história para aprender, mas precisamos mantê-la suficientemente aberta para que ela não determine aquilo que ainda podemos ser.
Não começamos do zero. Nunca.
Toda inovação acontece dentro de uma história. Carregamos competências, relações, tecnologias, traumas, hábitos, sucessos, fracassos e maneiras de interpretar o mundo. Pretender eliminar tudo isso em nome de uma ruptura radical costuma ser apenas outra forma de ingenuidade histórica.
Mas continuidade não exige cristalização.
Podemos conservar aquilo que nos permite continuar existindo enquanto reorganizamos a interpretação da trajetória que nos trouxe até aqui. E essa reorganização do passado pode, curiosamente, ampliar os futuros disponíveis.
Três paradoxos temporais da inovação
Chegamos então a uma pequena sistematização que não estava clara para mim quando comecei a pensar sobre esse tema.
Há pelo menos três paradoxos temporais envolvidos em processos de inovação.
O primeiro é o paradoxo da presença: precisamos agir no presente sem sermos capturados pelo presentismo.
O segundo é o paradoxo do futuro: precisamos imaginar e escolher futuros sem transformar nenhum deles em destino.
O terceiro é o paradoxo do passado: precisamos carregar nossa história sem permitir que ela determine integralmente aquilo que podemos nos tornar.
Os três acontecem simultaneamente.
E talvez seja justamente isso que torne inovação tão difícil.
Não basta enxergar o futuro. Também não basta executar bem o presente. Tampouco basta aprender com o passado. É preciso desenvolver uma capacidade de operar entre essas temporalidades enquanto todas continuam se modificando.
Nesse sentido, presente, passado e futuro deixam de aparecer apenas como posições sucessivas numa linha.
Eles passam a interferir uns nos outros.
A maneira como interpreto meu passado modifica os futuros que consigo imaginar. Os futuros que imagino fazem com que eu perceba elementos diferentes no presente. Os experimentos que realizo agora produzem acontecimentos que reorganizarão posteriormente a história que conto sobre mim. Essa nova história altera minha compreensão das capacidades que possuo e, com isso, modifica novamente os futuros que consigo imaginar.
Existe uma recursividade temporal nisso.
E inovação acontece dentro dela.
O próximo movimento
Essa maneira de pensar muda também a forma como imagino estratégia.
Durante muito tempo, uma das imagens mais poderosas da estratégia foi a trajetória. Estamos no ponto A, queremos chegar ao ponto B e precisamos definir os recursos, escolhas e movimentos capazes de nos levar de um ao outro.
Essa imagem continua útil quando as condições são relativamente estáveis e conhecemos suficientemente bem o espaço que separa os dois pontos.
Inovação costuma acontecer em outro tipo de ambiente.
Às vezes não conhecemos B.
Em outras, descobrimos durante o caminho que A não era exatamente aquilo que imaginávamos.
E, frequentemente, o próprio espaço entre os dois muda enquanto nos movimentamos.
Isso não torna estratégia menos importante. Torna-a diferente.
Silvio define estratégia, nesse contexto, como capacidade de fazer escolhas sobre futuros e insiste na necessidade de criar, dentro do presente, tempo para prospectá-los e experimentá-los. Sem isso, organizações acabam consumindo os futuros que lhes chegam, escolhidos em grande medida por outros agentes. (dia a dia, bit a bit)
Eu acrescentaria uma condição: boas escolhas estratégicas talvez não sejam apenas aquelas que nos aproximam mais rapidamente de determinado futuro. Em ambientes de grande incerteza, pode haver enorme valor em movimentos que preservam ou ampliam a quantidade de movimentos disponíveis depois deles.
Essa é uma maneira diferente de avaliar uma decisão.
Algumas escolhas parecem extremamente eficientes quando observadas em relação a um único cenário, mas tornam-se perigosas porque eliminam alternativas. Outras parecem menos otimizadas no curto prazo, porém aumentam repertório, produzem conhecimento, criam novas relações e mantêm diferentes caminhos acessíveis.
Quem trabalha com inovação reconhece isso intuitivamente.
Um experimento bem desenhado não precisa necessariamente validar uma hipótese para produzir valor. Ele pode eliminar uma direção, revelar uma variável desconhecida, mostrar uma competência que não sabíamos possuir ou produzir uma pergunta melhor.
Seu resultado mais importante pode ser aumentar a qualidade do próximo movimento.
Talvez seja essa uma maneira mais interessante de pensar o fluxo que eu procurava quando comecei esta reflexão.
Há uma imagem recorrente em algumas tradições orientais de agir em consonância com o fluxo dos acontecimentos. Ela pode ser mal interpretada como passividade, como se bastasse aceitar aquilo que acontece. Não é essa a leitura que me interessa. O que me interessa é a possibilidade de uma ação que não precise negar as condições presentes para ser transformadora.
Nesse tipo de ação, estratégia não desaparece. Intencionalidade também não. O que desaparece é a expectativa de que o mundo se comporte exatamente segundo a linha que desenhamos para ele.
A pergunta estratégica muda um pouco.
Em vez de perguntar apenas “onde quero chegar?”, podemos perguntar também:
diante da história que consigo reconhecer, dos futuros que consigo imaginar e das condições que estão emergindo agora, qual é o próximo movimento que amplia minhas possibilidades?
Essa pergunta contém passado, futuro e presente sem permitir que nenhum deles domine completamente os outros.
E ela só pode ser respondida agora.
Presença como qualidade temporal
Volto então ao ponto de onde parti.
Talvez “viver no presente” seja uma formulação insuficiente para aquilo que estamos tentando descrever.
O presente cronológico é inevitável. Não temos como escapar dele. Até quando estamos ruminando uma experiência de vinte anos atrás ou ansiosos com algo que pode acontecer daqui a dez, fazemos isso agora.
Presença é outra coisa.
Ela descreve uma qualidade da nossa relação com esse agora.
Estar presente não exige amputar passado e futuro. Pode exigir justamente o contrário: conseguir trazê-los para a experiência atual sem permitir que substituam aquilo que está acontecendo.
O passado comparece como experiência, memória, registros, competências e histórias que podemos reorganizar. O futuro comparece como desejo, hipótese, possibilidade, cenário e experimento. O presente é o lugar em que essas temporalidades se encontram e no qual alguma coisa pode efetivamente acontecer.
Isso torna o presente muito menos estreito.
Ele ganha espessura.
Uma pessoa presente não precisa ser uma pessoa sem memória ou sem projeto. Uma organização presente não é aquela que abandonou planejamento para reagir intuitivamente aos acontecimentos. Presença significa conseguir perceber o que está acontecendo sem que nossa interpretação seja inteiramente determinada pelo que aconteceu antes ou pelo que desejamos que aconteça depois.
Talvez criatividade dependa bastante dessa qualidade temporal.
Criar quase sempre envolve recombinar coisas que já existem de uma maneira que ainda não existe. Há passado e futuro no gesto criativo, mas o encontro entre eles só pode acontecer no presente.
Inovar seria uma forma organizada de produzir esse encontro.
Liberdade também precisa de tempo
Há uma consequência política dessa discussão que gostaria apenas de deixar aberta.
Augusto de Franco termina sua reflexão sobre linhas temporais conectando diretamente tempo e liberdade. Para ele, fechar o passado e fechar o futuro são operações de desliberdade. Quando escolhemos uma única linha temporal e a transformamos em caminho necessário, eliminamos outras conexões possíveis. O fluxo da convivência social, ao contrário, seria composto por linhas temporais que não podem ser determinadas antes da própria interação. (Revista ID)
A formulação é radical, mas ajuda a perceber uma característica importante da democracia.
Sociedades também podem ficar presas no tempo.
Podem ficar presas ao passado quando uma determinada interpretação histórica define quem pertence, quais identidades precisam ser preservadas e qual ordem deveria ser restaurada. Podem ficar presas ao futuro quando uma utopia, ideologia ou projeto de sociedade determina antecipadamente onde todos deverão chegar. E podem ficar presas ao presente quando a política se reduz à reação permanente às pesquisas, às redes sociais, à próxima eleição, à próxima crise ou à indignação da semana.
Os três aprisionamentos reduzem possibilidades de maneiras diferentes.
Uma democracia precisa de memória. Instituições democráticas condensam aprendizados históricos, conflitos, direitos conquistados e soluções produzidas durante gerações. Também precisa imaginar futuros. Decisões coletivas inevitavelmente modificam as condições que outras pessoas encontrarão depois de nós.
Mas democracia pressupõe que alguma coisa continue em aberto.
Essa ideia conversa com uma reflexão que fiz recentemente nesta revista sobre democracia como topia, e não como utopia. Topia não significa uma sociedade sem futuro, aprisionada no instante presente. Significa retirar do futuro o papel de lugar no qual finalmente realizaremos a sociedade correta e devolver à convivência presente a capacidade de produzir caminhos que ainda não conhecemos.
A utopia escolhe um futuro e organiza o presente para alcançá-lo.
Uma democracia forte precisa conseguir produzir projetos de futuro sem transformar nenhum deles em futuro obrigatório.
Nesse sentido, talvez liberdade tenha uma dimensão temporal muito concreta: continuar dispondo de futuros depois de cada escolha que fazemos.
É uma ideia que vale para sociedades, mas também para organizações e para nós mesmos.
Nossas escolhas inevitavelmente fecham possibilidades. Viver é também produzir irreversibilidades. Não existe liberdade abstrata capaz de manter todos os caminhos disponíveis para sempre. Mas há uma diferença entre escolher um caminho sabendo que outros poderiam ter existido e construir uma narrativa segundo a qual aquele caminho sempre foi inevitável.
A primeira posição permite aprendizagem.
A segunda produz destino.
É por isso que hoje penso inovação menos como uma capacidade de prever o que virá e mais como uma determinada relação com o tempo.
Precisamos estar suficientemente presentes para perceber aquilo que está emergindo sem sermos consumidos pela urgência do agora. Precisamos construir repertório suficiente de futuros para enxergar possibilidades que ainda não se tornaram evidentes, sem morar antecipadamente em nenhuma delas. E precisamos carregar história suficiente para aprender com aquilo que fomos, sem transformar essa história numa fronteira para aquilo que ainda podemos ser.
Passado e futuro não desaparecem quando estamos presentes.
Eles mudam de lugar.
Deixam de ser tempos nos quais tentamos viver e passam a participar da qualidade da ação que conseguimos produzir agora.
Talvez seja por isso que inovação tenha menos a ver com chegar primeiro ao futuro do que costumamos imaginar. O futuro, afinal, nunca está disponível para ser habitado. Quando chegamos a qualquer coisa que um dia chamamos de futuro, ela já se tornou presente.
O desafio é outro.
É conseguir chegar a esse presente ainda capaz de aprender.
Ainda capaz de perceber.
Ainda capaz de escolher.
E, principalmente, ainda com mais de um futuro possível.
